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A situação
A Joana é a gestora de projecto designada para um projecto com o objectivo de disponibilizar na Internet os relatórios existentes actualmente impressos em papel. Teve de re-planear o trabalho que ainda restava do projecto após o fornecedor da ferramenta que gera os relatórios ter decidido não lançar a versão on-line.

O Charter do Projecto contém todas as informações que recolhe durante o processo de definição do projecto. O Charter do Projecto é redigido pelo gestor de projecto e aprovado pelo patrocinador do projecto com o objectivo de demonstrar que existe um acordo sobre o trabalho a realizar.

O Charter do Projecto contém tipicamente a seguinte informação:

O valor monetário esperado (EMV: Expected Monetary Value) é uma técnica de gestão de risco que pode ser empregue para medir e comparar os riscos associado a vários aspectos do projecto. O valor monetário esperado é um técnica de análise quantitativa de risco uma vez que utiliza valores numéricos para quantificar os riscos, em vez de aproximações subjectivas tais como, atribuir ao impacto do risco os valores alto, médio ou baixo.

O valor ganho é uma técnica de gestão de projectos para medir o progresso do projecto.

Em qualquer projecto, os resultados são obtidos através da realização de trabalho. Do ponto de vista do cliente, o valor para o negócio é alcançado na conclusão do projecto. Se um projecto é cancelado a 90% do seu progresso, o valor para o negócio poderá ser nulo. No entanto, o valor ganho dá-nos uma perspectiva diferente. Com o valor ganho, vamos "ganhando" o valor do projecto de um modo incremental durante a execução do projecto. Quando concluímos 50% do trabalho, também realizámos um "valor" correspondente do projecto.

Adoptar a “tolerância zero” na gestão das alterações do âmbito - Esta técnica pode ser aplicada tanto na recuperação de um projecto que ultrapassou o orçamento como o prazo estabelecidos. Quando os projectos começam a ultrapassar o orçamento é porque, na maioria dos casos, está a ser feito mais trabalho do que o acordado originalmente devido a uma deficiente gestão de alterações do âmbito.

No final do processo da definição e do planeamento, o gestor de projecto deverá ter um acordo com o patrocinador do projecto sobre o trabalho que será realizado, assim como sobre o custo e a duração que serão necessários para realizar o trabalho. Estes três factores formam um conceito denominado "Constrangimento Triplo". O aspecto chave do constrangimento triplo é que se um dos três factores mudar, no mínimo um dos outros factores deverá também mudar.

Os projectos necessitam de ser realizados em estreita colaboração com todas as principais partes envolvidas, e isso requer uma comunicação eficaz. De facto, muitos dos problemas que surgem nos projectos, são na realidade, consequências de uma comunicação deficiente:

Ao incluir no cronograma actividades associadas à qualidade, também irá acrescentar algum esforço e custo ao projecto. No entanto, estes custos adicionais serão recompensados com uma redução nos prazos e nos custos ao longo de todo o ciclo de vida da solução. Vejamos alguns exemplos de custos relacionados com a qualidade:

Em grandes organizações, ou em projectos de grande dimensão, você pode ter o luxo de todos os membros da sua equipa serem recursos disponíveis a tempo inteiro para o seu projecto. No entanto, na maioria das situações, o gestor do projecto tem que utilizar recursos partilhados e a tempo parcial para executar o trabalho. Alguns dos recursos podem estar a trabalhar em vários projectos simultaneamente, enquanto outros podem estar a trabalhar adicionalmente nas suas funções habituais na organização. O processo de obter e reter recursos neste ambiente pode ser difícil e está relacionado com a maneira como a sua organização é estruturada.

Admitimos que os relatórios de progresso nem sempre são tão eficazes quanto deveriam ser. Esta realidade aplica-se tanto para os elementos da equipa que submetem esses relatórios ao gestor do projecto, bem como, para o gestor do projecto que submete os relatórios aos principais Stakeholders. Um dos principais motivos, reside em quem tem de elaborar esses relatórios considera isso uma tarefa incomoda e não uma forma de comunicar informações valiosas. Tipicamente, recebe-se um relatório de progresso resumido que quase nada diz, ou um relatório de progresso que contém todas as actividades triviais que foram realizadas.