O Charter do Projecto

O Charter do Projecto contém todas as informações que recolhe durante o processo de definição do projecto. O Charter do Projecto é redigido pelo gestor de projecto e aprovado pelo patrocinador do projecto com o objectivo de demonstrar que existe um acordo sobre o trabalho a realizar.

O Charter do Projecto contém tipicamente a seguinte informação:

- Sumário Executivo (facultativo). A totalidade do documento pode ter tendência a tornar-se longo e de difícil compreensão pela gestão. Poderá incluir um sumário executivo destinado a estes gestores. O sumário executivo é um resumo do documento do Charter do Projecto. Não é um resumo do projecto.

- Visão geral do projecto. Descrever o contexto e a razão porque o projecto será realizado. Indicar quais os benefícios do projecto e quais os objectivos de negócio da organização para os quais este projecto contribui.

- Objectivos do projecto. Os objectivos descrevem o que o projecto irá alcançar e entregar. Os objectivos do projecto deverão contribuir para os objectivos e estratégia da organização. Deverão ser SMART: específicos, mensuráveis, alcançáveis, realistas e com prazo. Para serem específicos e concretos, os objectivos deverão basear-se em entregas. Cumprir um objectivo deve concretizar-se com a criação de uma ou mais entregas. As entregas produzidas deverão suportar os objectivos do projecto.

- Âmbito do projecto. A secção relativa ao âmbito contém duas partes - as entregas e as fronteiras do projecto. Nesta fase do projecto, cada entrega deverá ser descrita genericamente. A compreensão das entregas do projecto está a par com a compreensão do âmbito do projecto. É muito importante tornar claro o que o projecto poderia realizar mas não irá realizar. Isso irá facilitar a gestão das alterações do âmbito ao longo de todo o projecto.

Para além das entregas, também deverá descrever as fronteiras do projecto. Esta delimitação do projecto permite especificar quais os aspectos que pertencem ao âmbito do projecto e quais os que não pertencem a ele. É uma boa prática descrever as condições de fronteira em termos do que faz parte e o que não faz parte do âmbito. Deverá descrever o âmbito utilizando termos mais específicos, tais como (exemplos):
- Dados que o projecto necessita e quais os que não fazem parte do âmbito
- As organizações afectadas por este projecto e as que não são
- Os processos de negócio que fazem parte ao âmbito e os que não fazem parte
- As transacções de negócio que fazem parte do âmbito e as que não fazem parte
- Qualquer outro indicador que faça parte do âmbito ou que não faça parte do âmbito e que possa ser útil

- As horas estimadas de trabalho. Estime o esforço necessário e forneça informações sobre como as estimativas foram preparadas. Poderá ter necessidade de trabalhar no desenvolvimento do cronograma ao mesmo tempo que o Charter do Projecto para conseguir obter uma estimativa mais precisa (+-15%).

- A duração estimada. Após determinar o esforço em horas, poderá estimar a duração que o projecto levará a concluir baseando-se, aproximadamente, no número de recursos que serão utilizados. Se a data de início do projecto é conhecida, a data estimada de fim poderá igualmente ser determinada. Poderá ter necessidade de trabalhar no desenvolvimento do cronograma ao mesmo tempo que o Charter do Projecto para conseguir obter uma estimativa mais precisa (+-15%).

- O custo estimado. A estimativa do custo do trabalho baseia-se nas horas de esforço fornecidas, às quais adicionamos as despesas que não estão relacionadas com a mão de obra, tais como, equipamento, software, formação, deslocações, etc. Poderá ter necessidade de trabalhar no desenvolvimento do cronograma ao mesmo tempo que o Charter do Projecto para conseguir obter uma estimativa mais precisa (+-15%).

- Os principais pressupostos. Os pressupostos são declarações que cremos serem verdadeiras mas que não temos 100% de certeza. Poderão existir condições externas ou situações que devam ocorrer para garantir o sucesso do projecto. Se existe uma elevada probabilidade de ocorrência destas condições então estas poderão ser classificadas como pressupostos do projecto.

- Os principais riscos. Poderão existir condições ou acontecimentos futuros que, caso ocorram, podem prejudicar o projecto. Se existir uma boa probabilidade de estes ocorrerem então poderão ser identificados como riscos do projecto.

- Os constrangimentos do projecto. Os constrangimentos são situações ou limitações que estão fora do controlo da equipa do projecto e que devem ser contornadas. Estes não são necessariamente problemas. Também não são riscos porque a probabilidade da sua ocorrência é de 100%. São factos. Os constrangimentos relativos a datas, por exemplo, implicam que certos eventos (talvez o final do projecto) deverão ter lugar em datas bem determinadas.

- As dependências do projecto. Referir os outros projectos a decorrer que dependem do seu projecto. Estas dependências são baseadas em entregas. Ou seja, um projecto poderá dar-lhe uma entrega ou você dar uma entrega a um outro projecto. Um projecto não é suposto ser dependente simplesmente porque um mesmo recurso é partilhado.

- Abordagem do projecto. Esta descreve em poucas palavras as informações apresentadas no cronograma do projecto. Estas informações são benéficas para os clientes ou os stakeholders que não conseguem interpretar facilmente o cronograma actual. Deverá descrever as principais fases e marcos do projecto e o encadeamento geral do trabalho. Também deverá indicar quando as entregas mais importantes serão produzidas. Dedique também algum tempo para explicar as técnicas interessantes que serão utilizadas no projecto - por exemplo, desenvolvimento rápido de aplicações (RAD), sessões de trabalho participativas para o desenvolvimento de aplicações (JAD), etc. Dependendo da dimensão do projecto, esta secção poderá tornar-se um pouco mais longa, mas não deverá ultrapassar duas páginas.

- Organização do projecto. O organograma de um grande projecto reflecte frequentemente o envolvimento de vários stakeholders. Por exemplo, o projecto poderá ter um gestor de projecto formal pertencente à organização do cliente que reporta ao patrocinador do projecto. Poderá existir um patrocinador executivo, de alto nível, assim como um patrocinador que lhe é subordinado para o representar no dia-a-dia. Os stakeholders mais importantes podem ser organizados numa comissão de coordenação com o objectivo de fornecer uma direcção estratégica ao projecto. Os fornecedores podem ter um papel formal e haver necessidade de serem representados na estrutura organizacional do projecto.